- 做跟单的具体要做些什么
- 国际货运代理人考试题目
- 在富士康做仓管，怎么样
- 对于工厂里面的生产管理初学者应该了解那些
- 对于少量多批多品种，怎么做好PMC
- 如何管理好一个工厂
- 制造业公司的研发工程师，是如何开发新产品
- 模具行业有哪些岗位
- 怎么设置一个好的薪酬体系
做跟单的具体要做些什么
其实跟单很简单就是做为客户和工厂之间的桥梁做好协调管理工作，把信息即使地在两者之间进行反馈。
第1步：当业务员和客户在网上进行沟通，确定初步意向后。客户通过快递把样品和加工的细节数据传过来。此时，将样品和相关的加工制作的要求通过打样申请单反映出来。之后，经过业务部经理签字，将样品和打样单(打样单要复印一份，正本留自己保存)。给打样室，打样。
第2步：样品出来后通过快递寄给客户，注意即使向快递询问UPS号。
第3步：客户确认样品并将样品寄回，同时下单。
第4步：根据回传样品，制做简单的定货单给技术部。定货单要业务员和部门经理签字。将单和样品留技术部。要求其流程。
第5步：之后将合同传给财务部签字和老总签字。并连同工艺流程样品3样物品，下正式的订货单。订货单要根据合同来做，把品质要求，包装要求，和备注事项，交货日期。写清楚。之后把订货单复印5份，分别传生产-品管-财务-物控-出货。并在正本上签字。正本订货单留给自己。把工艺流程书复印5份，传财务-技术部-物控-生产-品管。正本留技术部，副本自己留着。
第6步：将合同复印2份，正本自己归档。副本分别传老总办公室和财务负责人。
第7步：即使反映工厂在生产过程中的问题，并和业务员沟通。在业务员和客户沟通达成协议后，将结果通过工作联系单将变更要求传达到生产车间。工作联系单正本留己，副本传达。
第8步：快出货时，联系货代。做报关单据。并提前寄交货代。若生产有问题，导致不能即使出货要提前通知货代，以便其另做船期安排。
第9步：若即使完货。则提前两天将货代传来的进仓单或相关单据交给出货部门。并将出货通知单复印3份，传生产-品管-出货部。正本留己。
第10步：即使做好议付单据连同货代送来的提单进行议付。如前T/T下，则先传副本给对方，要其付款。L/C项下，则交由财务部到银行进行相关事项。
第11步：到核销单等相关单据回来后，将单据交由财务部进行结汇，办理核销退税手续。
以上所有自己保存的单据按合同和客户编号先后顺序进行分档管理。
以服装跟单为例,跟单过程如下:
一般程序如下：接受客户指示单，分析产品来料，采购来料，制作样品（主要下工厂了解样品的落实情况，生产工艺适合客户的产品要求，紧抓生产进度满足交货日期），发样品给客户认可，大货投产。制作过程烦琐易出错，加工工厂会给你麻烦的，客户也会的，要做好心理准备。
一、 工艺单
1.先对工艺单进行文字处理，翻译成中文。
2.参照和对照往年的工艺单进行核对（主要指老客户），研究是否有新的变化或者是有不对的地方，着重看一下有无特殊要求，工艺单指示不明的地方要及时和客户沟通，如客户有不明白的地方可按照订单常规操作要求处理。
3.对着工艺单进行逐项检查：（1）首先是主料，如面料的品种、纱支、结构、克重、颜色（特别注意特殊色，如麻灰）；（2）辅料，包括拉链（是否特指，如YKK）、绳、扣、风眼、花边、松紧带、梭织布（应注意是否需要染色）、横机罗纹、主标、水洗标、吊牌、装饰牌等。
4.对照工艺单认真研究印、绣花及其它处理，如面料丝光、水洗、扎染等（有关HTP订单中对印、绣花方面没有详细的资料，甚至在最初打样时连印花颜色、印花尺寸也没有明确指示，客户只有一个要求：效果好就行。虽然客户把这个权利给了工厂，但也给工厂带来一定难度，要揣测客户的心态，自己要主动去创新设计一些东西。在这点上，应尽快适应客户的这种要求）。
二、 核价
认真研究完工艺单后，安排进行核价，即填写核价单，在填写核价单时一定要清晰、认真，经过谁手该把关的没把好关的要负首要责任；建议跟单员最好整理一份工厂面料、纱支、克重、幅宽一览表，以便以后核价遇到相同的面料时，可按固定的工艺去填制核价单，印、绣花价格最好也有价格一览表。
1.核实工艺单上客户要求的纱支、克重、幅宽或有关面料生产的生产难易度，主要是与染整厂沟通，落实确定后，明确面料有关资料，以便工艺人员核算用料时与染整厂核对面料幅宽、克重资料，注意面料的纱支与克重的对比，方便用料的核算。
2.工艺室人员进行有关工艺用量的计算，此时要对辅料情况（特别是百家好事客户对辅料一般都是指定厂家，要对辅料的价格进一步落实好，以免大货投产后出现价格上的差异）进行详细解说，问明客户哪些辅料属于客供及印花的种类及绣花线的种类，避免遗漏，客户有特殊要求的，更是需要特别说明。
3.生产车间对照工艺单，进行生产量及加工费的计算，由于车间是参照工艺单进行计算，好多内容仅是“纸上谈兵”，因此有条件的尽可能提供样衣，对于工艺单上或是客户特别指示的，要一并详细告知(最好是书面)生产部门，以便尽可能核算准确。
4.汇总资料，核算价格。由于核价员习惯于按照自己知道的资料进行核价，因此在客户有特殊要求的时候，一定要有明确指示并做相关提醒，如面料有特殊要求（有无水洗等），辅料比较奇特，印、绣花价格等。所有这一切,都必须详细准确的写到核价资料或者是工艺单里，以便以后备查。
5.报价时如对某些辅料及印、绣花价格不明确的，报价时要注明所列辅料及印、绣花的价格，如百家好事订单经常会指定辅料厂，而唯嘉、欧美订单牵扯到面料检测及成衣检测（客户指定辅料，跟单员一定要注意，如果跟单员没明确标注，跟单员要负主要责任；所有担当学会看核价单上的资料，一定要看清楚，把经手的资料要做到心中有数；有特殊要求的，一定要告诉核价员）。 我做单证做到心力交瘁
三、备样
一般来说，报完价后，如客户觉得价格接近或者是可以接受，会要求安排备样（原则上先谈价格，后打样；对新客户原则上不备样，备样要收样品费）。备样时主要注意（备样时关键在于保证交期及质量，因此我们经手的资料务必要准确，与客户要求一致，才能保证样品及时得到确认，避免重复返工）：
（一）样品
1.款式样：一般来说款试样主要是看做工的，可以用代替面料，但当有配色时，一定要搭配合适才行，尺寸做工完全按照客供指示及要求。
2.确认样：作为确认样，客户看重的是,颜色要对，辅料要齐，印绣花也要按照要求的去做，特别是代表大货面料一定要好。因为一般来说，确认样是给设计师看的，所以一定是好的和准确的，符合设计师口味的，此项工作非常重要.如果做得不好，可以说前功尽弃，一切都是白费。
3.产前样：一般来说是在大货面料出来以后，为了保证大货的准确性，,在裁剪前，做给客户看得样品，代表大货水平，也是客户对大伙的检验。为了生产的方便，要求产前样必须符合客户对大货的一切要求，避免出现生产损失,安排起来一定要快。对于HTP订单，大货下来后，再安排做大货产前样，待产前样确认后，进行大货生产。HTP订单不要求打印、绣花样。
4.广告样：广告样一般来说是在订单确定后，大货出货前，客户用来扩大宣传，增加销售量的样品，齐色齐码，外观效果要好，一定要起到门面作用（广告样必须提前安排，不能临近再下备样）。
5.齐色样：此项要求的客户比较少,可以灵活掌握。对于HTP的订单，客户要求在工艺单下达后，安排做销售样，而且对于不好找的辅料可用类似或接近的代替，样衣发走后，安排核价、报价，然后等客户确认意见。
6.水洗样：要保证成衣水洗尺寸，必须做好前提工作面料缩水率。
7.船样：大多数客户船样要并到大货里，如该并入大货收费的船样未并入大货，跟单员应负主要责任。
（二）色样
1.色样，制作要好看、及时，保存要完整，一式三份：自己必须留存一份，以免以后的生产过程中，对大货的颜色进行核对，问明客户是在自然光还是在灯光下对色，以便及时确认。
2.纱样。
3.布样，如麻灰：如客户指定麻灰色号时，可与客户沟通直接进行大货生产，如有客户布样，可找一些颜色比较相近的布样待客户确认。色样在涉及到麻灰或烟灰色时，最好是让客户指定华孚或金兰纱卡上的色号，便于采供部门购纱。
（三）印、绣花样
首先是要求尽可能用正确颜色的布、线打样，特别是绣花，绣花线一定要用正确颜色，如确有难度，可以与客户沟通，变通安排。印、绣花资料必须保证准确，如颜色搭配、花型等，要及时同客户沟通不明确的地方，争取缩短确认周期(印、绣花打确认样时间：原则上从业务员将印、绣花资料转交外协员后三日内应将确认样转业务员，外协员要注意打确认样布料的颜色一定要正确，确认样原则上要检验合格后才能出厂，对确认样跟单员也要进行检查，由跟单员将确认样寄给客户确认，客户确认后的确认样要及时转生产厂，并做好交接记录)。外协员要对以前及以后外加工的印、绣花价格等资料进行汇总，便于以后出现同类加工业务时方便查询。
（四）辅料
由于我们的辅料开发有一定局限性，因此安排辅料时一定要尽可能广。如同行、客户及其它部门，在此特别指出的是网络查询，重点是快！！光客户要求的辅料确有一定难度时，及时与客户协商处理意见。辅料管理员要对以前及以后采购的辅料价格等资料进行汇总，便于以后出现同类辅料时方便查询。对于HTP的订单，辅料多而且杂，要特别注意染色问题，如梭织布，人字带等；还有一些辅料虽然好找，但达不到辅料厂的起订量，工厂不愿意做，本着客户一般确认销售样上的辅料的作风，因此，应在打样时，就考虑找一些好做、好找的辅料，减少大货生产不必要的麻烦。辅料总体要求为价格低及质量好，因此广泛汇总各辅料厂资料是非常必需的，以后再遇到此类辅料时能有据可查。辅料打确认样时间：原则上从业务员将打辅料确认样的资料转交辅料管理员后三日内应将确认样寄给客户确认。 作赢外贸单证必会的18步流程
四、合同的执行
在征得客户同意或签定合同并确认客户已执行合同后（如开L/C、电汇、预付款等），以L/C结算的，要尽快催信用证，以预付款结算的，款要及时催，以电汇结算的，风险较大，通常适用于老客户。下达生产通知单，生产通知必须尽可能资料齐全、完备、正确，并在指令下达后落实相关部门在合理的时间内接收到了正确的指令，并已开始执行。向生产厂要生产计划，监督生产指令在各环节中的进行，保证其顺畅。如有客户资料未到时，要及时与相关部门和客户进行沟通和调解，做出最合理的生产计划。
五、确认
在合同签定后，对于担当来说，确认工作是最重要的。在安排确认时，要掌握以下几条原则：
a) 首先排列生产计划，盘查确认点，首先要清点好辅料，核对好来料颜色是否一致，特别是对主、辅料的盘查，保证生产安期顺利开始。
b) 监督和督促生产计划，确认所有保证生产顺利进行的有关指示，书面或实物已交待到有关部门的责任人心中，并已得到认真执行。如正确的工艺单、样品、印绣花样、客户的最终确认意见或修改意见要及时传达，对生产中出现的各种问题进行监督、反馈，对于生产中出现的问题要及时和客户进行沟通和处理。
c) 核对所有来物，与客户确认意见相符一致。
d) 要注意客户的变更，如面料颜色、合同数量，如出现变更，要在第一时间内通知生产部门，减少不必要的损失。
六、合同的跟踪
在合同的执行过程中，要准时填报跟单表，及时给客户报告生产进度，并要及时汇总资料，整理订单，避免出现疏漏的地方，并及时与客户和生产部门沟通，对出现的意外情况要及时处理，如上报、与客户协商拖期、协调有关部门采取补救措施等。
在临近交期时，如生产过程中如有妨碍大货交期无法按合同顺利执行时，必须事先通知客户；当大货生产过程中，缝制、印花、绣花等出现妨碍生产顺利进行时，一定要及时通知客户（同时发样给客户）采取有关补救措施。
为了大货生产能够顺利进行，首先要及时去生产厂看每天的生产情况。对于客户确认迟缓或者提供一些资料不及时，除了沟通之外，还应有书面形式传真于客户或者把生产进度情况告诉客户，并提醒有可能影响交期，同时，要排查生产环节中还可能存在的问题，要及时汇总情况，尤其是辅料。
品管主管要会同品管员一起在大货交货前对产品进行检验，并出具验货报告单（对于发现的问题要提出整改建议和防范措施）；客户来我司验货时，品管主管或品管员要陪同客户一起验货，并做好记录。
七、出货
根据合同的规定及与客户协商的最后结果，及时安排出货（HTP的客户可能不止一个，他对于箱唛、条形码、包装袋会有不同要求，应当引起注意，并以书面形式下达给车间）。
1.出货时间、数量、入货时间，及时通知相关部门（根据入货通知时间及时安排发货，如不能保证交货，衣时同船运公司或客户协商处理）。
2.订舱、报关。
3.办理内部发货手续。
4.船样及相关事宜，船样一般在大货出货前一周给客户寄出。 部分单据遗失,如何处理?
八、发票的开具及货款回收
国际业务部单证员负责外销产品发票的开具，并负责填写开具外销发票的相关表格；国际业务部核算员负责内销产品发票的开具，由跟单员负责填写开具内销跟单员负责内销货款的回收，及时督促客户办理，加快我司的资金周转。对于外销产品货款的结算方面，信用证结算的，由跟单员督促客户及时为我司开具信用证，单证员负责对信用证的内容进行审核；电汇结算的，要在发货后，及时督促客户付款，避免坏帐损失的发生。
九、报帐
对于我部门负责的采购及加工业务，要及时与生产厂进行对帐，在业务结束确认无误后，让对方开具符合我司要求的增值税专用发票，并按我司相关文件规定进行及时报帐。
对于费用方面的报帐：差旅费，出差归来后，要及时报帐，具体按公司文件执行；其他费用的报帐，力求在费用发生的当月进行报帐，避免费用跨月报帐，影响公司及部门的利润核算。
十、资料的整理与归档
本部门所有人员对于自己负责的所有资料要及时进行整理并归档，保持桌面清洁、资料摆放有序，分配到个人的档案橱要及时进行整理，保持资料的整体外观和实用性，不准乱放；对于公用部分的办公用品等，要及时进行整理，个人的资料、样品、样布等不准随意乱放，如发现随意乱放者，将对责任人进行处罚。
十一、产品的售后服务发票的相关表格。
国际货运代理人考试题目
1. 什么是国际货运代理人？
2. 国际货运代理人的职责是什么？
3. 国际货运代理人在国际贸易中的作用是什么？
4. 国际货运代理人需要掌握哪些专业知识和技能？
5. 国际货运代理人需要了解哪些国际贸易法规和条款？
6. 国际货运代理人需要如何处理货物的保险和索赔？
7. 国际货运代理人需要如何处理货物的报关手续？
8. 国际货运代理人需要如何处理货物的运输和仓储？
9. 国际货运代理人需要如何处理货物的质量和安全问题？
10. 国际货运代理人需要如何与客户沟通和协商？
在富士康做仓管，怎么样
还是挺轻松的。不过这也是看所在部门的仓库货物进出而言的，最主要的是要管控好物料，不然在哪里做仓管都不好做。仓管的具体工作：
1.搬货，当有新产品需要入库时需要你自己去帮忙搬货物入库;
2.拉车，把货物搬下来后用平板车把货物拉倒库房门口或者帮助工人发货；
3.点货，把全天货物点清数目；
4.分货，把货物进行分类，类别一样的放在一起，不一样的重新摆在别的货架上方便取用；
5.盘点，对自己上班期间的货物存放进行整理清点包括出货多少，以及进货物多少做一个具体的统计。
是用管理软件对库存进出进行管理，搬运货物仓管你有时候需要调整货物位置清理方便管理 这是必然的啊！这样的大公司，学习的机会很多，可以说见多识广。但在这样的公司，升职相对比较困难，发展机会小一些。
对于工厂里面的生产管理初学者应该了解那些
谢谢邀请！首先，工厂的生产管理者，有许多种，看你所处的位置是什么，那样你就知道应该学什么，应该做什么。
首先，我们理一下，生产管理的岗位。那么我们看下面的图，然后对照自己，了解下工作职责和内容。
假如你是班组长：那么你的主要职责就是完成按质按量的完成生产计划，那么这个很重要。也是最基本的职责。同时也要组织好班组内的工作安排，以及环安为工作。所以，班组长，你必须了解生产工艺，生产计划，产品物料，人员管理，安全管理。这个是最基本的，因为你就是一个小团体的头，只有关好了，你才能做好本职工作，同样也是往上升迁的必备条件。
假如你是车间主任：那么车间主任的高度又和班组长不一样，车间主任可能会管理好几个班组长。那么他要关心的，车间任务的分配，生产计划的下达，人员管理，仓储管理，物料管理，以及成本管理等。因为一个车间就是一个事业部，车间的就是小经营体，你就是这个经营体的老板。
假如你是生产经理：那么对应的学的又不一样。车间里你要管：人、机、料、法、环。同时你必须的掌握班组长，车间主任的所有的知识。同时我觉得沟通是必须学的，因为生产经理的高度又不一样了。他不仅仅要对上层领导，还要对下属沟通。那么这个沟通可不是低层次的沟通，如果处理不好，有可能造成不良影响。同时必须具备灭火能力，就是处理事情的能力。
假如你是生产总监：那么对应的又不一样。要了解和掌握整个供应链系统，那么你面对的是采购，财务，人力资源，品质部等，这些横向的部门。同样在上边你面对的是总经理，下边是车间经理，主任等。这就要掌握不同的知识。经营管理，成本管理，物料管理，安全管理，精益生产，6s，物控计划等等，都要学习。
所以，对于初学者，也可能你是刚毕业的大学生，有可能你是别的领域的总监，通过调岗历练到生产管理岗都有可能，关键是看你处的角色是什么，对应的去掌握。
欢迎大家一起讨论，关注，请留言。
对于少量多批多品种，怎么做好PMC
如何针对少量多品种的产品做好PMC，首先得了解“多品种，小批量”的特点，以及多品种小批量生产模式下制定生产计划的痛难点，我们才能对症下药，做好生产计划。
01 关于“多品种 小批量”你需要知道
多品种、小批量的生产模式，往往面临以下难题：
01 产品更新换代较快。
02 客户的交期都比较急。
03 企业整体生产自动化程度不高，给计划带来了很大的麻烦。一方面需要大量的备原材料及半成品，另一方面在产的工单很多，需要关注。
04 由于交期紧张，需要大量的备一些原材料、半成品、甚至一些成品，由于产品的更新换代又比较快，备库之后，有可能形成呆滞的风险。
05 企业内部信息流传递不畅，有可能供应商送来的还是设计变更前的物料，甚至采购购买的也是变更前的物料。
多批量小品种模式为何计划赶不上变化
具有多品种、小批量的离散制造行业，钣金加工单元是机械加工领域中一种常见的加工工艺，即是企业内一个完整的零件钣金加工流程的生产单元。制造业企业中常见的一些下料车间、备料车间、冲压车间、冲剪产线等，一般核心业务就是一个钣金加工的生产单元。
而对于钣金加工单元、机加工单元来说，产品种类多，形状有大有小，每种成品的订单数量也有多有少，因此生产协调问题导致的生产计划问题尤为棘手。
而为了减少在制品的数量，减少换模的频率，往往套料会考虑到经济性，可能工艺参数相同的不同订单不同批次的零件在同一块板材上进行套料。这种经济批量就会成为计划排程中的一个约束性条件。
不同工序组的钣金设备生产负荷差距较大，也会导致生产排程难。以常见的切割、冲压和折弯三个工序而言，切割和冲压工序均可实现单台设备的多订单多工件同时加工，而折弯设备只能进行单订单单工件加工，时间普遍长。
合批生产的特性和设备产能的差异性，都是生产排程的难点和关键点。设备种类多，加工的零部件种类也多，使得整个生产资源的管控就非常复杂。
如何改善生产计划？
很多重要客户订单是小批量、多品种类型，延伸出额外需求，无法批量生产，计划部门只能通过手工做Excel的进行排产。好不容易排产计划做好了，却无法监督执行情况：在产订单有哪些？进度如何？哪些工序未按计划开始或完工？合格和不合格品数分别多少？计划与执行脱节，全靠跑动获取。
改善品种多，排产难问题你可以这样解决：
1.建立PLM产品全生命周期管理系统，设定标准研发体系，将产品配置、产品结构、装配关系、制造工艺等数据统一管理并呈现、方便随时调取，提高编制工艺的效率。
2.通过MES系统实现车间现场的精准管控，同时梳理并建立通用件，考虑超级BOM组成及实施的可能性，有效缩短生产周期。
3.通过ERP系统与MES系统的深度集成，实时监测、控制、统计、分析各个生产环节的全部细节，同时通过车间看板实时展示数据信息，以达到优化产能的目的。
以钣金机加生产计划为例，主要从以下几方面着手：
（1）重新建立计划体系，梳理计划之间的供给关系，明确各计划的需求来源
（2）钣金计划断阶多，明确各阶产品的瓶颈并测量标准工时，按照瓶颈工序的工时进行排程，确保产能可达成
（3）机加工生产周期长，设定开完工日来对接供给关系，同时需要确保生产周期的可行性
（4) 采购根据钣金及机加工生产计划进行物料跟催
（5）对各车间的计划日清日结，及时跟催以及调整计划
如何管理好一个工厂
从学徒到自己创业，我管理了20多年的工厂。由于没有在大公司任职的资历，更没有在大公司做管理的经验。
工作中什么事情都是摸着石头过河，出了错再总结经验，不断的交学费，不断的跌倒再爬起来。
一直以来我认为自己就不是一个合格的工厂管理者。并犯了如下的几点错误。
第一、和员工走的太近，也不是说走近不好，但是走的太近了会产生一些问题。比如会拉高一些员工的期望值。其实员工刚进厂的时候，大多有自己的觉悟，如不能迟到早退，犯的错误会遭到处罚。而一旦走的太近，这种处罚会让员工产生失望的情绪。（不是玩的好好的吗？犯了一点错就处罚我）
甚至会促使某些个别的员工变得比以前更骄傲和难以管理，感觉这个厂里缺了他就会倒闭一样。
老板和员工走得太近的原因不外乎。怕工人离职，现在工人不好找。其实有时候你越怕鬼就越会出鬼。
第二、员工犯了错，能忍则忍，没有进行一个及时的处罚，但这个错误还是埋在老板的心里了，一旦错误累积过多。下次犯错又刚好又碰到生意上遇到烦心事，一旦火气不好，发了脾气说两句就接受不了。
原因还是以前犯了错误都没有这样批评的，今天为什么针对我？本来是一个蛮正常的批评事情，由于以前没有做好，现在性质就变了。
这是自己不够大度，既然员工以前犯了错误，没有进行及时批评要求及时改正本就是错了，
现在你没有进行及时处理而记仇埋在心里就是错上加错。再就是一定要尝试着控制好自己的情绪。
第三、要用发展的眼光去看待问题，解决问题。只有发展了赚钱了一些矛盾才会迎刃而解。比如一个工厂最忌讳的是一人一岗，而没有替补队员。这样员工就会拿离职威胁你，而厂里在不断的发展，多请一个人作为备份。上述的问题就不存在。
我总结了一下管理好一个工厂，要制定明确清晰的规章制度。奖惩制度。要求管理者不带任何情绪的不偏不奇的执行。
规矩立起来后，准时发放当月工资，以后的事情按章执行就好办了。
制造业公司的研发工程师，是如何开发新产品
先上产品开发流程图一幅，教你认识整个产品的开发过程，简单明了。
举一个家用电器类新产品开发过程案例
1、策划阶段
首先，公司的产品策划部门在经过市场调研后，得出一个结论，某个产品有很大的市场需求。那么，产品策划部门就会编制《产品开发意向书》文件给研发部门，这个文件就会把想做的产品描述出来，包括功能、主要材质、参数、目标成本、目标上市时间等等要求列出来。
研发部门接到这个通知后，会首先做一个可行性分析，这个分析包括：技术可行性分析（技术上是否有瓶颈？）、成本估算（是否在目标成本范围内？）、专利分析（是否有专利侵权风险？），经过以上分析后，将技术可行性、成本、专利风险等信息形成书面文件形式反馈给产品策划部门（如果是OEM型开发项目则反馈给业务部）。
产品策划部门收到这个信息后，决定是否进入下一步工作，如果以上分析都满足要求，那么就会出具一份《产品开发任务书》给研发部，这个任务书同样明确这个产品的功能、主要规格、参数、目标成本、上市时间等等信息。
2、设计阶段
研发部接到《产品开发任务书》并确认后，就可以进行外观设计了，通常委托外面专业的设计公司进行设计，一般要求提供3-4套外观设计方案供客户选择，设计周期大概15-30天。
外观设计完成并确定具体外观方案后，再次做进一步的可行性分析。如果通过，就开始产品结构设计，视产品复杂性，一般15-60天左右可以完成整机设计。
接着，进行设计评审，有一帮技术人员帮你把关，帮你发现问题、提问题，然后给你修改意见。部分公司有专门的设计评审团队，我以前也做过评审员之一，就是专门挑设计图纸毛病的。
评审完或多或少都会有问题的，那就针对问题点进行修改、完善，问题修改后就可以进入下一阶段。注：如果有需要，也可以做一次或多次手板（CNC快速成型）验证结构或功能。
3、模具制造阶段
接着模具报价与设计、评审。模具设计不用研发工程师操心，有专业的模具设计工程师去完成，而研发工程师的重点是在模具评审时把关，比如说，进胶位置是否影响外观？采用什么进胶？顶针的位置会不会对产品功能有影响？
接着就是模具制造，这个周期大概30-60天，这项工作一般是公司的模具部门或外包给外面模具厂做的，所以，这段时间研发工程师可以利用这段时间并行做其它事情，如外购件打样、技术资料整理等等。
模具完成并试模后，首先会有产品试装，试装后确认这个产品的功能、性能、装配、结构等等是否符合你的设计要求，如果有问题，这时就需要进行修改设计或模具。这个期间IE开始介入，编制产品的作业指导文件。
4、试制/试产阶段
接着进行产品试制，到生产线让员工参与产品的装配，通过试制，暴露产品存在的问题，便于后续进行整改。
试制后就要进行产品测试，委托品质部或实验室进行各项检测。同时，试制后可进行包装设计、认证安排等等工作。
接着对试制问题点进行整改，这个整改是全方位的，包括结构部分、模具部分、电控部分、功能或性能部分，通通进行整改。
问题整改后，对产品进行试产，这个试产有些公司叫PP试产，全称叫小批量试生产，就是生产前对产品进行一次模拟大货生产的一次试验，再次检验产品还有没有什么问题。
试产并整改好试产中出现的问题点后，召集项目团员开一个产品鉴定会议，这个会议就是评审这个产品是否达到开发的要求、是否具备生产的条件，如果通过，则可进入下一步。
5、批量生产阶段
鉴定通过后，就可以进入新产品开发的最后一关即批量生产了，这个阶段基本上全公司都动员起来了，研发、物控、采购、工程、生产、品质、财务、业务等等部门人员都各司其职，源源不断地把定单按时保质做出来。
这就是一个自有品牌制造业公司的新产品开发大概过程（OEM型制造业公司略有不同），少则几个月，多则几年或更甚。写得比较简单，但主要工作基本都覆盖了，如有不全或不对，也欢迎各位大牛指出。
我的公众号是「机械设计工程师之家」，欢迎关注我与我交流！我并不是技术上最资深的，但我绝对是最愿意分享干货的。
模具行业有哪些岗位
1.各种加工机床操作工：如磨床，钻床，铣床，线切割，电火花，CNC操作，负责模具工件的加工；
2.制模师傅：负责模具的装配和维修3.品检：负责工件的检测；
4.物控：负责模具零件（如：模架，油缸，顶针等等）的请购和库存状况；
5.计划：安排生产计划和下发图纸6.工程：现场和办公室的桥梁，接受项目，负责模具的整个生产过程的跟踪；
7.编程：负责模具的CNC编程或者线割编程；
8.设计：模具的设计以上所有办公室岗位都要从操作工或制模学徒做起。
怎么设置一个好的薪酬体系
阿里巴巴的薪酬体系好吗？肯定不错，否则阿里巴巴就不会有今天的辉煌成就；华为的薪酬体系好吗？回答是肯定的，否则就不会有今天的华为。腾讯、小米、字节跳动的薪酬体系好吗？也错不了，否则怎么会有它们的今天。
接下来的问题需要朋友们认真地思考一下：那把这些伟大公司的薪酬体系植入到你们公司，还会好吗？一定会把你们公司搞垮！
为啥他们那么好的薪酬体系用在你们的公司，就会把公司搞垮呢？三个字：不支撑。
什么道理？德鲁克一直在强调“管理是一种实践”，其含义就是“管理”不能用“拿来主义”。有一句古话叫“邯郸学步”。它与德鲁克的管理价值观可以对应起来：管理是学不到的，只能依据自身的特殊情况在实践中不断调整，让管理成为带有个性格征的归纳和总结，从而提炼出一套自己的理论；好的薪酬体系，道理也一样。
但任何公司的薪酬体系有一个维度是相同的：让组织有竞争力。什么样的薪酬体系才会让一个组织有竞争力？
我们无法为一个具体的公司去设置一套所谓好的薪酬体系，我们只能站在比较高的维度把“什么是好的薪酬体系”提炼成一套理论或者模型，以便在设置好的薪酬体系时按图索骥。在这样的“薪酬价值观”下，要设置一套好的薪酬体系，应该有以下思考和做法。
第一，搞清楚公司所在的发展位置。
注意：薪酬体系没有一劳永逸的。薪酬体系必须根据公司业务的变化、公司行业的变化、公司所处的不同发展阶段进行完善和更新。僵化的、想要一劳永逸的薪酬体系都会遭致对组织的伤害。
第二，确立公司的薪酬价值观。
在建立新的薪酬体系前，或者在对薪酬体系进行更新和完善前，先问自己一个问题：我们的薪酬体系建设或更新的目的是什么，它为什么样的具体目的服务。比如：提升业绩、减少人才流失、吸引人才......没有薪酬价值观，薪酬体系在建立、建设时就会没有指向，做薪酬体系的决策时就会茫然或产生内部矛盾。
第三，有薪酬体系更新的“接口”。
在建立薪酬体系时，或者在更新薪酬体系时，必须给未来的薪酬体系更新留有接口，也就是方便未来更新的余地，否则将来薪酬体系在更新时就会遇到阻力或者与以往的薪酬体系产生不可化解的矛盾。举个简单的例子，如果一开始你的薪酬结构是基本工资95%，加5%的绩效工资，那么如果你将来要想更新成基本工资80%，加20%的绩效工资，员工的反弹会让你招架不住。而如果一开始是基本工资70%，加30%的绩效工资，以后更新成基本工资80%，加绩效工资20%，就会容易得多。
第四，设置针对不同岗位的薪酬套餐。
薪酬体系绝不能搞一刀切。公司必须根据不同岗位的工作性质、时间特征、激励要素、岗位职责的种类、目标的种类、岗位诉求，设计不同的薪酬套餐，甚至同一个类别的岗位也有不同的套餐供员工选择，它的核心价值观是多劳多得、高绩效高回报、以奋斗者为本等不同的选项。
第五，让员工能够看到薪酬的未来和希望。
如果公司的薪酬体系，让愿意通过勤奋、努力、忠诚和智慧获得高回报的员工阅读完毕后，觉得未来是那么的无助、未来是那么的平淡、未来是那么的没有希望，这个薪酬体系就会有问题。薪酬体系的设计理念，是要逼走那些想要少劳多得的员工，激励那些想要通过某种极端付出可以获得高额回报的员工，稳定那些有劳就有得的员工。否则薪酬体系的设计结果就要重新考虑。
最后，附带聊一下关于员工持股的问题。第一，全员持股能够激起员工的工作斗志，让员工觉得自己是公司的主人之一从而变得非常“奋斗”，几乎是一种自欺欺人的把戏；第二，干股或者技术股，完全没有激励的可能性，或者说这种激励的方法没有可持续性；“员工持股”必须要出点血，否则没有哪个人会珍惜白来的成果；三，员工持股要把条件设置得天衣无缝，形成一个闭环，毫无破绽地明确进出退的原则。
