- 团队中的不和谐因素如何处理
- 管理者的七项基本能力
- 管理的五大维度和方法
- 职场中该如何正确有效地沟通
- 如何向上管理领导
- 怎么深刻理解职场中的“人挪活”
- 如何给下属分解量化指标
- 一个优秀的中层管理者，应该具备哪几大能力
- 您是如何理解“向上管理”的
- 如何做一个懂管理的中层
团队中的不和谐因素如何处理
团队中不和谐因素处理的最佳方法是进行有效沟通.
所谓有效的沟通,是通过听、说、读、写等思维的载体,通过演讲、会见、对话、讨论、信件等准确、恰当地表达出来,以促使对方接受.
有效沟通重要性
管理沟通,从其概念上来讲,是为了一个设定的目标,把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递,并且达成共同协议的过程.沟通是自然科学和社会科学的混合物,是企业管理的有效工具.沟通还是一种技能,是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥.无论是企业管理者还是普通的职工,都是企业竞争力的核心要素,做好沟通工作,无疑是企业各项工作顺利进行的前提.有效沟通在企业管理中的重要性主要表现在： 1、准确理解公司决策,提高工作效率,化解管理矛盾 公司决策需要一个有效的沟通过程才能施行,沟通的过程就是对决策的理解传达的过程.决策表达得准确、清晰、简洁是进行有效沟通的前提,而对决策的正确理解是实施有效沟通的目的.在决策下达时,决策者要和执行者进行必要的沟通,以对决策达成共识,使执行者准确无误的按照决策执行,避免因为对决策的曲解而造成的执行失误. 一个企业的群体成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通,信息的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁.同样的信息由于接收人的不同会产生不同的效果,信息的过滤、保留、忽略或扭曲是由接收人主观因素决定的,是他所处的环境、位置、年龄、教育程度等相互作用的结果.由于对信息感知存在差异性,就需要进行有效的沟通来弥合这种差异性,以减小由于人的主观因素而造成的时间、金钱上的损失.准确的信息沟通无疑会提高我们的工作效率,使我们舍弃一些不必要的工作,以最简洁、最直接的取得理想的工作效果.为了使决策更贴近市场变化,企业内部的信息流程也要分散化,使组织内部的通信向下一直到最低的责任层,向上可到高级管理层,并横向流通于企业的各个部门、各个群体之间.在信息的流动过程中必然会产生各种矛盾和阻碍因素,只有在部门之间、职员之间进行有效的沟通才能化解这些矛盾,使工作顺利进行. 2、从表象问题过渡到实质问题的手段 企业管理讲求实效,只有从问题的实际出发,实事求是才能解决问题.而在沟通中获得的信息是最及时、最前沿、最实际、最能够反映当前工作情况的.在企业的经营管理中出现的各种各样的问题,如果单纯的从事物的表面现象来解决问题,不深入了解情况,接触问题本质,会给企业带来灾难性的损失. 个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间开展积极、公开的沟通,从多角度看待一个问题,那么在管理中就能统筹兼顾,未雨绸缪.在许多问题还未发生时,管理者就从表象上看到、听到感觉到,经过研究分析,把一些不利于企业稳定的闲素扼杀掉.企业是在不断解决经营中的问题中前进的,企业中问题的解决是通过企业中有效的沟通实现的. 3、激励职工,形成健康、积极的企业文化 人具有自然属性和社会属性,在实际的社会生活中,在满足其生理需求时还要满足其精神需求.每个人都希望得到别人的尊重,社会的认可和自我价值的实现.一个优秀的管理者,就要通过有效的沟通影响甚至改变职员对工作的态度、对生活的态度.把那些视工作为负担,对工作三心二意的员工转变为对工作非常投入,工作中积极主动,表现出超群的自发性、创造性.在有效沟通中,企业管理者要对职工按不同的情况划分为不同的群体,从而采取不同的沟通.如按年龄阶段划分为年轻职工和老职工,对年轻的资历比较浅的职工采取鼓励认可的沟通,在一定情况下让他们独立承担重要工作,并与他们经常在工作生活方面沟通,对其工作成绩认可鼓励,激发他们的创造性和工作热情,为企业贡献更大的力量.对于资历深的老同志,企业管理者应重视尊重他们,发挥他们的经验优势,与他们经常接触,相互交流,给予适当的培训,以调动其工作积极性.
有效沟通的三原则
1、有效果沟通
强调沟通的目标明确性.通过交流,沟通双方就某个问题可以达到共同认识的目的.
2、有效率沟通
强调沟通的时间概念.沟通的时间要简短,频率要增加,在尽量短的时间内完成沟通的目标.
3、有笑声沟通
强调人性化作用.沟通要使参与沟通的人员认识到自身的价值.只有心情愉快的沟通才能实现双赢的思想. 至于有效沟通手段问题,应根据实际情况采取不同的方法.在制度方面可以建立有效措施：如定期召开公司例会.在会上各部门负责人进行工作情况通报以使各部门之间相互了解,解决信息不畅通之困扰;更可在的会后安排形式不同的小聚(例如晚餐、夜宵等等)以使大家相互之间更加畅所欲言,增进感情.
有效的沟通技巧
1、从沟通组成看,一般包括三个方面：沟通的内容,即文字;沟通的语调和语速,即声音;沟通中的行为姿态,即肢体语言.这三者的比例为文字占7%,声音占48%,行为姿态占55%.同样的文字,在不同的声音和行为下,表现出的效果是截然不同.所以有效的沟通应该是更好的融合好这三者. 2、从心理学角度,沟通中包括意识和潜意识层面,而且意识只占1%,潜意识占99%.有效的沟通必然是在潜意识层面的,有感情的,真诚的沟通. 3、沟通中的“身份确认”,针对不同的沟通对象,如上司,同事,下属,朋友,亲人等,即使是相同的沟通内容,也要采取不同的声音和行为姿态. 4、沟通中的肯定,即肯定对方的内容,不仅仅说一些敷衍的话.这可以通过重复对方沟通中的关键词,甚至能把对方的关键词语经过自己语言的修饰后,回馈给对方.这会让对方觉得他的沟通得到您的认可与肯定. 5、沟通中的聆听,聆听不是简单的听就可以了,需要您把对方沟通的内容、意思把握全面,这才能使自己在回馈给对方的内容上,与对方的真实想法一致.例如,有很多人属于视觉型的人,在沟通中有时会不等对方把话说完,就急于表达自己的想法,结果有可能无法达到深层次的共情
有效沟通如何进行
在团队里,要进行有效沟通,必须明确目标.对于团队领导来说,目标管理是进行有效沟通的一种解决办法.在目标管理中,团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案.由于整个团队都着眼于完成目标,这就使沟通有了一个共同的基础,彼此能够更好地了解对方.即便团队领导不能接受下属成员的建议,他也能理解其观点,下属对上司的要求也会有进一步的了解,沟通的结果自然得以改善.如果绩效评估也采用类似办法的话,同样也能改善沟通. 在团队中身为领导者,善于利用各种机会进行沟通,甚至创造出更多的沟通途径,与成员充分交流等并不是一件难事.难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境. 对于个体成员来说,要进行有效沟通,可以从以下几个方面着手： 一是必须知道说什么,就是要明确沟通的目的.如果目的不明确,就意味着你自己也不知道说什么,自然也不可能让别人明白,自然也就达不到沟通的目的. 二是必须知道什么时候说,就是要掌握好沟通的时间.在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时,你要求他与你商量下次聚会的事情,显然不合时宜.所以,要想很好地达到沟通效果,必须掌握好沟通的时间,把握好沟通的火候. 三是必须知道对谁说,就是要明确沟通的对象.虽然你说得很好,但你选错了对象,自然也达不到沟通的目的. 四是必须知道怎么说,就是要掌握沟通的方法.你知道应该向谁说、说什么,也知道该什么时候说,但你不知道怎么说,仍然难以达到沟通的效果.沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言,而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通. 以上四个“简单”问题,可以用来自我检测,看看你是否能进行有效的沟通.
管理者的七项基本能力
01 基本能力一:专业能力
管理的五大维度和方法
第一、向下——管理下属
职场中该如何正确有效地沟通
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人和群体中传递，并且达成共同协议的过程。
如何向上管理领导
感谢邀请！倾城为你解答困惑。楼主询问，在工作中如何向上管理好自己的领导，让自己在开展工作或者职场晋升时更加便捷。我有以下几点建议分享给楼主。
第一：了解你的上级领导。对待一件事情要想产生共鸣，成功的关键是站在对方的角度去思考问题。同样，工作中作为下属的你需要了解自己的领导是个什么类型的管理者，如工作作风如何或者喜欢怎样的沟通模式等，然后你适应他。一段时间后领导一定会惊奇的发现有你在的时候工作变得更加顺手——这也将改善领导对你的印象。
第二：走在领导的前面。在领导安排工作项目后，作为下属的你不仅有条不紊的完成工作任务，同时站在领导的角度从公司整体情况考虑问题，预判了工作项目的后续进展会往何处走并提前做好准备工作。
第三：成为领导的“搭档”而不仅仅是执行者。根据领导的特性转变自己的工作风格，将自己的优势补充领导的不足。如有些领导工作上粗心大意，为了不让工作开展出现纰漏，作为下属的你需要细致考虑全局并再适当的时候提醒领导。这样既护住领导的形象同时让领导更加认可你。
第四：敢于指出领导的不足。说实话，这个难度是真的大。俗话说：伴君如伴虎。然而事实是职场中很多员工都是因为不敢说出领导工作作风缺点而独自委屈承受最终难以忍受离职的。很多人认为，指出领导的问题风险性很大，不过，如果你能以专业进行处理，将大大提升领导对你的印象。
第五：要求承担更多的责任。这个不用详说了吧。想要获得公司领导支持的一个好办法就是要求承担更多责任。这个马上把你的工作主动性、有担当、积极性等工作态度体现出来。领导能不更加关注并培养你吗？
以上就是我的建议，希望能帮助楼主。喜欢的朋友可以点个赞，欢迎留言。谢谢！
怎么深刻理解职场中的“人挪活”
您好，
很多朋友已经给出了详尽的答案，更多都是把焦点放在了跳槽这件事上，有些绝对。
上班人士的职场发展之路大体可分为两种: 个人贡献者(Individual contributor）与团队领导者(people manager）。前者可以在同一领域内做到十分专深，不用带人，成为垂直领域的专家。后者则更接近传统意义上的晋升路线，做到自己老板的位子、老板的老板的位子、其他公司的老板位子等等。
基于此分类，关于"人挪活"这件事基本上应考虑以下几个维度，您可以根据各个维度的特点来结合自身情况，来考虑怎么个"挪"法：
1.同一公司同一部门内的"挪" - 直线上升
基层员工路线上的上升。这个就是非常直白的在本部门的"职级"的上升。较为成熟的公司对于员工薪酬等级都会有详尽的部署，一个相同部门的同一抬头(title）有可能跨域几个高低不一的职级，也自然相对应了不同的薪资水平。往上跨一个职级，基本上就是直接意味着薪资的明显上涨，可能还伴随着职位名称前面对了"资深"、"高级"二字。但此"挪"并未帮助脱离一线员工的角色，必然以全勤八小时的时间来换取薪水。
从个人贡献者往一线经理的上升。这个相较以上就有质的区别。"劳心者制人，劳力者制于人”这句话虽老套、却一针见血。在你初入职场的那一刻，请意识到只有管理者才有可能拥有更多的时间自。
一旦意识到这一点，请立即开始试图寻求带团队的机会，至少是成为一线经理的机会。
做过一线经理的朋友，最能体会这个角色的难处。无法脱身于具体运营环节，又要管理团队人员，更要保持与上级经理与跨部门对于细节问题的密切沟通。但请记住它通常是你通往下一步的必经之路，只有极少数天赋与机遇俱佳的幸运儿有机会越过它。
大大小小的会议缺你不可。上班开会，加班做事是常态。时间自主在这个层级，尤其是核心部门的这个层级，很可能到头来只是水中花、镜中月。尤其到了业务的忙季，为团队整体业绩负责、为老板的目标负责，这些压力更是实打实落在这些一线经理们的肩上。执着地坚守和持续输出团队的良性结果，能为老板灭火、分忧、摘取最后的荣誉，是能够往下走远一步的前提。
此时的您请牢记只有做管理者的管理者才能真正从具体事务中抽出身来。在更高的职位上用自己对战略问题的思考和贡献来换取更高的单位时间价值，以交换更多的自主时间。你已有的一线经理身份会比其他选手更有优势地敲开下一次内部升职的大门，或被猎头挖去冲击市场上其他公司的更高职位。因此就有了下面的路线。
成为经理的经理。当你一旦成为了经理的经理，那么你的邮箱里不会再堆满了各种紧急邮件。你可以根据情况授权给相应的下属，只参加必须需要亲自做出判断与决策的会议。你将花更多时间用来考虑这个团队未来的发展方向，各个岗位的继任人选，人员的个人发展，以及为他们争取宝贵的升职加薪机会。毕竟团队有动力、有奔头了、也就有业绩了，你就"闲“了。
2.同一公司不同部门之间的"挪" - 螺旋式上升。
如果您是一个学习动力和能力都非常强的选手，那么抓住一切机会在都多个部门间历练则非常适合，可以为冲击更高级别的职位做好能力上的准备、更重要的是跨部门沟通、人际关系上的背书。
与此同时，抓住一切机会打造出符合自己特色的个人品牌，或严谨负责、助人为乐，或口才极佳、沟通高手，或英语超群、PPT、Excel技能卓越。
你的每一封邮件、每一个、每一次会议发言、每一次集体活动，都将是天然存在的推广渠道。专业与否，高下立判。
在平凡的芸芸人群中脱颖而出，让你的老板、老板的老板们、以及其他部门的老板们不得不注意到你。一旦有晋升机会，你的名字会自然的闪现在他们脑海的第一篇。
3. 跳槽 — 前两个维度都试过之后无果，或3年内无法预见，那就蠢蠢欲动吧。
第四季度历来是员工们蠢蠢欲动、至少是酝酿跳槽的高峰期。 你会发现十月中旬一过，神神秘秘溜进会议室接的多了，突然某天西装革履油光水亮的多了，时不时休半天年假的多了，工作拖沓敷衍了事的也多了。这很正常，一般公司的年中升职加薪会在十月份完成，如果窝了三五年兢兢业业的你不在名单里边，此时不更简历，更待何时?
当然大多数人还是选择趴着不动，只因舍不得第二年即将发放的年终奖，等着先安心过个好年，再来迎接金三银四供需两旺的时刻。毕竟年终奖也算妥妥的“睡后收入”嘛，有的数目算算还挺可观。
但往往也有些极富远见的候选人，着眼于长期收益，选择在年末这段日子主动出击，一头扎进招聘方没有太多候选人选择的蓝海，避开来年腥风血雨的红海，策略完美。不过还是忍不住要提个醒，可千万带一双火眼金睛。虽然经验告诉我们哪儿都是差不多的火坑，但还是想请这些勇士们尽量选择装了电风扇和空调的火坑。
年终这个时候企业放出来的职位空缺大概会有两类。
一类是全新的Head count （人头），或是在当年预算里已经审批过的，只不过时间上放在第四季度招聘；或是因业务出现意料之外的增长或变化而临时加出，并不在当年预算里面。
前者是鼓励大家积极去探索和尝试的机会，因为有明确计划、有规划预算、无需走预算外的特别审批，无论从管理者和职位设计的成熟度还是从潜在的招聘周期来看都属于最佳组合。非常值得一试。
后者，也就是临时增加的职位空缺，可适当考虑尝试，因为这种机会往往潜在说明公司的发展势头迅猛，前景可期。但需要注意的事无论是和猎头还是HR的沟通中，最好尽可能的多了解相关背景信息，例如公司出于什么考虑开设这个职位，具体的职责是什么，公司对候选人的期待是什么，大概预算有没有确定。
如果上述一切都合自己的心意，那么还需作好此新增职位需要经过漫长的另行审批流程，甚至是最终没有被审批下来的心理准备。
很多公司临时增设新职位的做法是，往往先往市场上撒网筛选候选人，实际上有没有确定可以批下来是没有人知道明确答案的。因此这个潜在风险要充分考虑到。换句话说，你到底耗不耗得起这个时间，和你的个人规划的求职进程是否相匹配。
以上介绍的均属全新的职位，那么还有一类职位空缺则是大家需要特别小心的。
这就是Replacement (替补职位)。
前面也说到大部分的员工在年底的时候都宁可趴着不动等年终奖，也不会费这个心力贸然寻求新机会。那么如果一个职位是因为前任在这个时候选择离职而空出，要么由于前任的新机会无比诱人实在留不下来，要么就是这个坑各方面都实在难以忍受，不得不拍屁股走人。
如果是后者，那么如果你不假思索一头扎进去，重蹈前任覆辙的几率就很大了。这里面有很多种可能性。比较常见的有这个职位的直属经理的整体个性属于奇葩类型，没有一个下属能够长时间忍受。小鱼就遇到过一个职位长期放出空缺，因为成功的候选人们无不在一两个月之内选择走人。但凡发生在自己身上，这种时间成本和机会成本的代价是非常巨大的。
还有的一种可能就是公司本身各方面都达不到面试时的预期，没有一个方面比较出彩，足以弥补候选人的心理落差。企业文化的差异是比较常见的一项，比如从外企调到民企的水土不服。那么成功者在短期内选择离开的可能性也是非常大的。
上述情况都是针对一般规模和流程较为成熟的企业。如果是初创型的企业，小鱼建议您酌情判断，因为公司的决策者和流程往往相对比较单一和简洁，这也许在面试和入职时是好事，但也不排除后续炒人也同样的独断和高效。高收益往往意味着高风险，还须自我权衡。
希望以上回答能对您有所启发，祝您新年快乐，前程似锦！
如何给下属分解量化指标
作为管理者给下属分解量化指标，是管理工作中的重点。但，很多的管理者很容易给下属分解量化指标，但结果是很难完成，或者是很容易就可以完成。很难完成是最常见的。那么，如何合理的给下属分解量化目标，我们可以从以下几个角度去分析：
01
总目标是否合理是关键
当我们给下属作目标量化分解的时候，有时候会忽略一个很关键的问题，就是总目标是否合理。如果总目标制定的不合理，给下属分解量化的工作是很难进展的。但总目标的制定，往往都是公司下达的任务。
总目标是否合理主要取决于以下几个方面：
1. 增长幅度问题
一般公司的管理者制定总目标，都会有一个惯例，就是按照一定的增长率。有的是逐年递增的。这很难确定目标是否合理。因为会受市场的变化等因素。
总目标的增长幅度，是造成很多制定的不合理的主要原因，大都是涨幅过高造成的。
2. 时间周期问题
总目标是否合理性，还有另一个重要的因素，就是时间周期问题。也就是在多长时间内，去完成制定的总目标。一般的周期都是按照会计年度。但很多的管理者，欲速则不达。希望能够更快的完成目标。
02
和下属充分沟通原则
我们管理者给下属作目标分解，有时候是下任务的形式。大都是管理层自行制定目标，不与下属沟通。目标分解结果出来后，就会被下属认为是闭门造车。
1. 分解量化前沟通
当总目标做合理的规划后，也要在分解前和下属作充分沟通。有些是管理者自己分解后，才和下属去沟通。这样是下任务的管理。作目标分解的目的，是能够有效的执行。这样就需要提前和下属沟通，让下属参与目标的分解制定工作。
2. 执行过程中沟通
除了在目标分解前和下属做好沟通工作，在执行的过程中，也要和下属做好沟通工作。这样可以及时调整分解的目标。所以，从这个角度看，目标分解有时候是具有一定的弹性，而不是固定的。
执行过程中做沟通，虽然大多数是调整的方案，但对目标的修正也是必要的。过程中遇到困难，但不能全盘否定目标，而是对目标分解情况，最适当的修正。也就是作目标分解，要保持适当的弹性原则。
03
不能按平均分解的原则
管理者做目标分解，一般比较倾向于平均主义，这样是一种误区。因为每一个时间节点，都会有一定的市场变化，比如淡旺季的因素。
1. 按月份平均分解误区
按月份平均分解目标，是一些管理者最容易走进的误区。这样简单的做目标拆解，会形成无效的情况，主要表现在执行的过程中，难度大，完不成目标，最后放弃。
一般企业都是做一个财务周期的总目标，然后进行12个月的分解。这是正常的完成目标的周期，并不能做每月平均分摊。
2. 按人数平均分解误区
按下属的人数进行平均分配，也是比较容易走进的误区。这种平均主义也就是形成“大锅饭”的性质。必须要根据下属的能力不同，担当的责任不同，奖惩标准不同，作为目标分解的考虑因素。
目标拆分给具体的下属时，是管理者比较棘手的工作。因为每个人都希望是平均主义原则。但作为管理者必须根据自己下属不同的情况，分解目标承担的责任划分。
04
按照周目标分解，季度总结的原则
1. 按周目标分解原则
我们在实际管理工作中，发现目标弯成的难度较大，其实就是过程控制的问题。很多是以月度目标为主要的分解。如果想更好的控制过程，把目标做周目标的拆解是比较理性的。这样也可以真正的做到目标的细分。
2. 按季度总结原则
虽然目标分解以周目标细分的原则。但是做总结的时候，最好是以季度为时间节点。主要是控制好过程的情况下，也必须在一定的时间周期内，才能比较客观的反映出目标分解的合理性问题。同时，也可以找到合理调整的方案。
总结：
如何给下属分解量化目标，我们认为要注意以下四个方面：总目标是否合理是关键。和下属充分沟通原则。不能按平均分解的原则。按照周目标分解，季度总结的原则。
（完）
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一个优秀的中层管理者，应该具备哪几大能力
从实战角度谈一下一个中层管理者应具备的能力。
1，要有交强的理解能力。
对公司未来一段时间的方针政策和老板管理企业的理念。要融会贯通。纲举目张。要避免工作走偏。
2，要有较强的部门协调能力。
一个中层干部在管理本部门的同时，还要和其它部门协调工作。跟各部门工作协调好了，总体工作就流畅。有利于自己本部门的工作。也有利于全公司的工作。如果协调不好，工作会出现阻碍，问题会推到老板哪里去。
3，要有较强的领导能力。
以优秀的人格魅力，建立起威信，把下属紧紧团结在你的周围，知人善任。工作安排的头头是道。全员在工作上劲往一处使。公司交给的任务就会顺利完成。
4，要有交强的业务能力。
让人服需拿出自己的真本事。能对下属提出的方案做出指导性意见。对重大项目能首先做出方案设计。
5，要有担当精神。
部门是一个整体。工作中不可能没有纰漏。出了问题不能推给下属。要敢于自己承担。这样的领导，下属都会实心实意的跟着干。
6，要关心下属的生活。
对下属的家庭状况要有大概的了解。要经常谈心，如遇困难在力所能及的情况下帮助解决。经常组织团队活动。建立和谐的人际关系。
您是如何理解“向上管理”的
回想一下，你是不是有这些职场烦恼：
·非常在乎领导的看法，特别是遭到领导批评的时候，感到愤怒或委屈，情绪经常被领导左右；
·在单位是小透明，没有存在感；
·与领导碰面时，不知道如何快速应对；
·从不和领导主动沟通，认为有业绩就行，但是年终考核升职的总是没有你.....
在组织中，有太多人苦于在上级面前无法清晰地表达需求，在需要资源支持时得不到上级的支持，最终没有很好地完成工作任务而怅然若失。
如果你存在上述问题，那么你一定要学会并且掌握向上管理。
什么是向上管理？
什么是向上管理？是为领导分配资源，是给领导安排任务？不是的。
大部分人对于管理的思维定式是向下管理、向上负责。其实不然，下级对上级同样存在“管理”行为。
所谓向上管理，本质上是一种影响力，懂得如何影响自己的领导，为自己创造最好的条件，让他觉得你靠谱、尊重你，愿意给你时间、平台、资源，帮助你提升工作能力、完成工作任务。
这种影响自己领导的过程，我们称之为向上管理。
为什么要做向上管理？
谈及“向上管理”，不少职场人都会觉得，领导别来管我就行了，还想着管理领导？是嫌职位太稳定还是工作不饱和？
工作想要卓有成效，下属与上司充分配合是关键。而懂得向上管理的员工，知道公司和领导者真正的需求点，能在无形中影响上级，会实现公司、领导者与个人的三赢。
而且现实也一次次说明：在职场中如鱼得水的人往往是善于“向上管理”的，跟上司走得近，才更容易争取到资源。反观很多有才之人，一味默默奉献，不善于沟通表达，结果可能是怀才不遇。
所以在职场中，千万不能只默默工作，忽略对自己影响力的建立。管理大师德鲁克也曾说过：
“工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键！”
“你不必喜欢、崇拜或憎恨你的老板，但你必须管理他，让他为你的成效、成果和成功提供资源。”
尽管向上管理如此重要，然而现实情况是，很多人对领导比较畏惧，不敢跟领导打交道，也有一些人虽然知道向上管理的重要性，但不知道如何做。
怎么做向上管理？
事实上，“向上管理”从来都没说出来的，是一种在做事中潜移默化的影响，使上级愿意按照自己的想法进行资源的倾斜。只有达成以下三个关键词，才有可能达成“向上管理”。
有三个关键步骤：
1）彼此信任
彼此信任是做好向上管理的基础。作为下级，应该对上级的指示尽可能“读懂”。读懂上级有两个层面的含义，第一层是下级要领会并认同组织的使命与愿景。第二层是下级要了解上级的工作风格与价值观等个人特点，从而才能更有效地彼此配合。
以上种种，并无好坏之分，只是让我们了解每个上司也是一个血肉之躯，一个活生生的个体，有特定的出生环境和生长背景，因而形成了各自不同的领导风格。作为下属，需要了解和理解上级的行为模式和领导风格，才能更好地与领导沟通，并配合好领导的工作。
2）互相沟通
我们要清晰地了解，“由上而下”的沟通尚且不易，“由下而上”的沟通，更加不容易达成。
因此，建立沟通机制远比沟通内容更重要。机制的核心就是确保时间，交流的内容是第二位的。
找到与上级沟通的有效渠道，需要做出尝试。根据不同上级的做事风格，以及不同的组织文化，或者短期之内本部门所承担的目标不同，下级与上级的沟通各有不同。
另外，在跟领导沟通时要注意三点：
·不只是提问题，同时也要提出建议；
·提两个以上的建议，并加以分析；
·与上司讨论，并由上司裁决。
3）共同成就
如今很多人渴望的不只是物质收获，而是精神和心灵上的突破。每个下级都希望被引领，每个上级也都期待着志同道合的下级和同仁。
想要做好向上管理，要以共同成就为基础，积极加强与上级的链接，突破上级和下级的共同协作，既能让下级能够感受到自己工作对客户产生的价值，又能让上级体会企业业绩突破的成就感，从而直接唤醒和巩固普通员工和高管内心深处的崇高感，进而以更饱满的热情和信心投入工作。
“向上管理”每个人都在做，只不过有些人能把领导变成自己的资源，而有些人却让领导逐渐疏离。如果能了解向上管理，并切实把握好信任、沟通、成就这三点，“向上管理”顺其自然，能够使自己的影响力持续，并且让效果越来越好。
如何做一个懂管理的中层
《孟子•滕文公上》说：“劳心者治人，劳力者治于人。”作为中层管理岗最基本就是要劳心才能达成。
中层管理干部是企业的中坚力量，贯彻高层决策，指挥基层操作，在企业运作过程中起着承上启下的作用。
企业能够持续发展，最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。
作为一个优秀的企业中层，既要胸怀大局观念，又要熟悉业务流程；既要具备领导能力，又要强化执行能力
那么，如何做好一个企业中层管理呢？
1.一个公平公正的原则。
作为中层管理人员处理事情要公平公正，一碗水要端平，是激发下属工作创造性与积极性的动力之一。对待下属的工作绩效与工作表现，要记住他们做得好的地方，并进行表扬，增强下属自信心。
面对下属的犯错，要解人之难，积极引导的同时，也要给予负面警示。在工作过程中要一视同仁，对事不对人。
2.一个敢于担当的态度。
中层管理人员必须具备勇于承担责任的精神，遇事不找借口，恪守职责。借口的另一面便是推卸责任，遇事第一反应是选择先找借口还是承担起责任，体现了一个人对待工作的态度。遇事不找借口，勇于承担体现的是一种诚实、服从的态度，同时，更是一种负责、敬业的精神。
具备勇于担当态度精神的中层管理人员才能带领出一个强大的团队，完成企业工作目标，带领企业长远发展。
3.要高人一筹，不要高人一等。
在工作中，中层经理承担着承上启下的角色，能力素质要求高，必须比员工领先一步。然而，经理与员工虽然地位不同，但人格是平等的。
经理不能因职位高，权势大，就居高临下，高人一等。
4.要抓大放小，不要面面俱到。
经理必须总揽全局，才能保证各项工作顺利开展。工作中要善于抓住事物的主要矛盾，提纲挈领、抓大放小，切莫事无巨细、面面俱到。
如果眉毛胡子一把抓，容易顾此失彼，捡了芝麻丢了西瓜。
5.要做出样子，不要喊出号子。
孔子曰：“其身正，不令而行，而身不正，虽令不行”。表率的作用是一种无形的力量，经理做出样子，模范带头，就等于无声的命令，权威就自然地树立起来。
6.擅长沟通
大家看，在中层能力里，提到最多的就是沟通，因为中层要面对三层的内部客户：
1、上级：如果需要做出决策的事情，尽量要征求上级意见和建议；执行上级的任务时，一定要及时汇报工作进度；在请示上级时，一定要先预备好两套以上方案，请上级选择，而不是把皮球踢给上级。
2、同级：对于平级要多尊重，多谦让，多双方当面沟通，以公司利益为原则，无法沟通时，要共同汇报上级领导，而不要单方面直接找上级反馈问题，否则容易因管理问题引发个人恩怨。
3、员工：第一要以人为本，要意识到员工都是人，有自己的父母儿女，有自己的个人喜好与偏见，在过生日的时候要想着祝贺（把员工生日都记在手机里），在自己有开心的事情的时候要与员工分享，知道员工在哪里住，热不热，冷不冷；第二要以提升员工工作效能，培养员工发展为重任。员工在企业里不是只要赚到今天的钱，而是要赚到“未来的钱”，也就是赚能力。员工可以自己认识不到这个问题，可以混日子，但作为管理者，一定要经常提醒员工，不要混日子，否则，做一年、三年、五年，能力根本不会得到提升。
4、学会做计划和执行计划。这个看起来很容易，但执行起来很难。难在什么地方？难在计划不是发自内心写的。如果是发自内心写的，一定要坚持执行。有个我经常说的例子，为什么KFC的玻璃和地板日久弥新？
而公司的过了一两年就破旧不堪？因为KFC天天擦，不管脏不脏都坚持擦，而公司呢？看见脏了也不一定擦，擦也是走走形势，每天都比昨天脏了一点点，才不容易发现，直到最后根本无法收拾。这就是连东西都管理不好，更谈管理人？打扫卫生都有三重境界，一种是混，二是完成任务，三是追求内心的平和。
7.要知人善任，不要求全责备。
作为一个部门经理，应了解部门内每一位干部职工的长处，用其所长，避其所短，让每个人各得其位，发挥所长。如果用苛刻的标准去衡量人才、评价工作，就会求全责备、吹毛求疵，势必影响团队士气。
我没文化咋啦，我最大的长处就是会用人
7.要与人为善，不要与人为敌。
领导要树立自己的权威，必须坚持与人为善。所谓与人为善，就是要与大家交朋友，要以善良关怀的心态对待每一个人和每一件事。
协调矛盾，要公道正派，合情合理。不搞厚此薄彼。不干挟私报复。
8.要格局高大，不要心胸狭窄。
火车，全靠车头带。一个部门工作有没有成效，部门经理的胸襟格局非常重要。胸襟宽广、格局高大，自然受到员工的支持和爱戴。
如果心胸狭窄，不能容人，就会造成团队离心离德、一盘散沙。
9.要勇于创新，不要因循守旧。
作为一个中层经理，要富有想象力，思路开阔，思维活跃，善于提出大胆而新颖的推测和设想，提出新方案。敢于和善于创新。
工作要有新点子、新路子，持续改进，永不满足，不断用新的更高的目标去鼓舞员工。
无论身处什么管理岗位，要想胜任本职工作，以上几个方面的核心管理素质都应该具备，缺少了任何一个方面，都会影响管理绩效。
因此，考察一位管理者是否合格，必须看他是否胜任；看他是否胜任，就要考察他是否具备以上几种核心的管理素质。这几种核心的管理素质同时也是管理者自我修炼和提升的通路。
希望对大家有所帮助，欢迎━(*｀∀´*)ノ亻!在评论区留言。
