- 空降领导是什么意思
- 空降高管了，中层管理老人如何应对
- 空降高管第一次见到员工怎么发言
- 直接上司突然空降个女高管，真的好难伺候，
- 公司最近空降一位研发总监，我负责软件，请
- 管理层空降优秀人才引起老员工恐慌，作为H
- 公司里派系多，如何避免被绑架卷入派系斗争
- 空降到一个小公司做高管，但是做的不开心，
- 作为一个空降的人力资源经理，在入职内一个
- 公司某个部门（譬如采购）运作混乱，老板想
空降领导是什么意思
空降领导就是指不是从本单位或者本地提拔的领导，而是经上级组织安排从外地直接过来当了本单位或本地的领导，这些人因是上面安排过来的，所以称为空降领导。因这些人占用了本单位和本地人向上提拔的位置，导致本单位和本地人员不能提拔，一般带有贬义。
空降高管了，中层管理老人如何应对
1、尊重新上司。
空降高管第一次见到员工怎么发言
各位员工大家好，我很荣幸能够加入这个团队。我知道作为新来的领导，我需要赢得你们的信任和尊重。我承诺会努力工作，倾听你们的意见和建议，同时也希望能够带领我们一起取得更大的成功。
直接上司突然空降个女高管，真的好难伺候，
新官上任三把火么 先不要着急 她说怎么办就怎么办 等她把她的威信树好了 你再多拍些马屁 女人么 都喜欢别人夸自己 马屁拍好了 自然有你好处 别得罪 空降的要么能力非常强 要么 ……
公司最近空降一位研发总监，我负责软件，请
从我过往多年的生涯管理历练来看，公司空降高管，必定有公司的考虑，你当下的最佳是“静观其变”。
职场的发展就是一场打怪升级，明着看是权力的斗争，其实是心态的斗争，从你的语言来看，给我的感受是不知所措，更多的其实毫无心理准备，你不知道的是公司的意图，动机何在？这种情况下，我建议你学会觉察，不同的情况下有不同的对策。
1.如果研发总监来临后，对你是严加打压和斥责：
首先，如果研发总监到来后，对你是各种严加打压和斥责，经常是鸡蛋里挑骨头，你先反省下工作是否有所怠慢，如果不是的话，一直是各种否定，而且不给于任何解决方案。
对策：我觉得如果持续时间超过一个月，你考虑下是否公司是否想要逼你离开的契机。
2.如果研发总监来临后，对你和整个团队都非常和缓：
还有一种情况，他到来看，虚心和你们了解团队的境况和遇到的阻碍，而且主动帮助你们扫清障碍，对你和团队成员都非常和缓。
对策：我觉得他的到来，是公司希望推动更长远的发展，给你们带来生机，那么我觉得你可以安心在此，做好你的技术，不用顾虑太多。
所以，该怎么动，要取决于公司的发展以及他对你们的态度，从细微处观察，静观其变。
作者简介：赵默，前500强公司十年HRD,资深职业瓶颈导师，BCC职业规划教练，企业瓶颈赋能教练，NLP执行师，国家二级心理咨询师,用文字和声音的力量帮助职场人士突破自我设限，找回自我，寻找职业新可能。
管理层空降优秀人才引起老员工恐慌，作为H
首先应搞清楚为何恐慌？是因为出了问题，才空降优秀管理者的。为什么恐慌？这是HR领导要调查清楚的，然后提出解决方案，与空降来的管理者沟通，完善方案，达成共识，进行实施，目的消除恐慌！
公司里派系多，如何避免被绑架卷入派系斗争
这个派系事情，有人就会有派系斗争，从古到今，乐此不疲，伟大的明王朝就是派系斗争，东林党们得没有了。只要在组织里，你不想站队，对不起，可能第一个被灭的人就是你了。我们当年还一边倒，苏联老大哥呢，何况是我们这种单个人。
既然避免不了派系斗争，索性做一个深沉的人，在公司里面最不能得罪的就是你的直接上级，再怎么站队，不要与你的上级作对，不要帮着别人对付你的上级，这个很关键。职场中要做到三个愉悦，就是让上级愉悦，同事愉悦，自己愉悦就行了。
三个愉悦就是如何避免的方法，需要参悟，希望能回答您的问题。
空降到一个小公司做高管，但是做的不开心，
作为一名生涯咨询师，在你问题的基础上，我想要问一问你：你对工作的期待是什么？
是为了开心吗？如果是的话，什么样的工作会让你开心？离开了这一家公司，进入的下一份工作就一定会让你开心吗？如果你的答案是一定会，那么就毫不犹豫地走吧！如果答案是不一定，那么且缓一缓……
这份工作让你做得不开心，其实无非是你的一些价值期待没有得到满足。可以问一问自己，这些价值期待是什么？
是在自己所做的工作当中，能够毫无困难游刃有余？那么目前碰到的困难，可能就是你进一步提升自己的机会——可以分析一下困难来自哪里，跨过去这一步，你能在将来更加游刃有余。
是在自己带领的团队当中拥有声望，不被轻视？那么去分析一下团队成员的特点，找到跟他们互动沟通的密码——也许你们只是因为各自不同的性格特质，所以有不同的表达，也或许是你需要做出一定的成绩，自己争取他们的尊重。
是公司的环境不如自己预期？那看看在这个环境中可控的因素有哪些，自己可以影响的有哪些——关注那些可控的、可以影响的因素，接纳那些不可控的因素——因为家家都有本难念的经，其实别的公司可能也一样。
归根结底，要不要选择离职？跟你想要获取的价值期待息息相关，同时取决于你离职是想要逃避问题 还是为了迎接更好更多的挑战，有更好的发展。
作为一个空降的人力资源经理，在入职内一个
作为空降兵，你首先要做的是了解和熟悉，才能立足。
首先要全方位的了解新公司，了解工作所有的资料，文本，制度。
方法:先问同事，公司现有的制度和条例。其次，一一去看每个人资料和制度。重点了解现在公司的制度和条例的特色和特点，重点掌握本公司的人力资源现状和存在的问题。
1、组织机构的设计:知道公司的组织架构，熟悉自己的上级和下集，及平行机构的人员情况。明白该负责什么，该做什么，该向谁汇报和请示。知道自己的权限大小。
2、招聘与配置:尽快了解各部门人员配置情况，岗位是否人员匹配，各部门是否空缺和多余人员，知道自己接下来的工作重点。
3、培训与开发，了解和熟悉该公司以前的培训机会和状况，根据企业公司年度预算编制和实施培训计划，重点做好以后的培训计划书，报请上级审批。
4、绩效考核和管理，了解公司绩效考核制度和方法，调研工作中存在的问题和现状，为后续工作做好基层建设。
5、 薪酬激励和规划，了解公司薪酬结构做好调研，问卷，切实存在的问题，员工中最为不满意的地方在哪里，如何进行调整和完善。
6、员工关系管理，要严格按照劳动合同用工法律进行，一一核实档案是否健全。
和主管上级进行深度沟通，看看他们的期望，和对自己的要求，只有知己知彼，百战不殆。
公司某个部门（譬如采购）运作混乱，老板想
“冰冻三尺，非一日之寒；积土成山，非斯须之作”。
整顿混乱部门，首先要究其成因
一个部门出现长期混乱，究其成因，有流程、制度、管理、员工素质、企业文化等多重原因。或者是流程混乱、有章不循、缺乏管理，或者是员工职责不清、素质低下，再或者企业管理文化偏软、有规矩无执行等等。
想要整顿，快刀斩乱麻不行，慢工出细活也不行，必须在了解并掌握成因的基础上，步步为营、抽丝剥茧解决一环一环的问题，才不至于导致抵抗而中途让整顿破产。
▲管理者会议
想说整顿不容易
无论你是“空降”部队还是被内部“火线提拔”，整顿一个长期运作混乱的部门都不是那么容易的事。
如果是"空降军"，其劣势是了解情况、掌握情况可能需要经过很长一段时期，但"空降军"的优势在于经验丰富、有成熟的管理手法，内部没有利益牵绊，能够下得去手；
如果你是“火线”提拔的内部人士，优点是了解情况，知道问题所在，缺点就是牵绊太多，明白其中的利益关系，反而不好下手。
像本题这种不是一朝一夕形成的混乱局面，其背后往往有利益交织，更有甚者可能牵涉高管，如果不谨慎操作，可能操作手就被当成替罪羊，那就只能“无可奈何花落去”。
▲管理迷宫
结合工作经验，要整顿好一个长期混乱的部门，我会采取以下四条法子：
四条法子
①向老板要资源和协助
老板让接手管理，其实是把你往火坑里推，这是一跳进去就会被围攻的事情。
管理得好，功成名就，管理不好，成替罪羊，打铺盖走人。
要解决目前的混乱局面，必须让老板当靠山，扯老虎皮，玩“狐假虎威”，将自己的利益和老板在一起，这样老板才会调动最大的资源协助你、保护你，万一你的措施失败，老板总要帮你承担一点压力吧。
再者，要让马儿跑，总要给马儿吃点草！
②梳理管理流程和规章制度
一个部门管理混乱，有章不循、业务流程不畅、信息传导不力是最大成因之一。
这其中不仅牵涉部分人的经济利益，更可能和公司高管的乱插手有关。
这一步的工作，主要是“立规矩”。梳理业务流程，重新建立规章制度，重新强调劳动纪律，把整个业务流程理顺，实现业务流程的顺畅运转。
③通过“杀鸡儆猴”，开展廉洁监察
我们通过观察一些单位的管理现象可以看到，在管理混乱的单位，其中就不乏浑水摸鱼者，在费用和物资上的跑冒漏滴的现象也比较重。管理混乱就会产生既得利益者，新上任的管理者，可以通过“杀鸡儆猴”立威，同时让其他部门参与进来，进行廉洁监察，从而杜绝内部的损耗现象。
④强化与各部门的协同
任何部门，都不是孤立在企业中存在，总会与其他部门产生工作联系。
以你所举的采购部门为例，他要与上游的供应商联系，要与材料使用部门、加工部门联系，还要涉及运输部门和财务部门。
部门工作效率的高低，整顿效果的好坏，都需要通过与其他部门的联系和接触才能反映出来，强化和各部门的协同就显得无比重要。
小结
“千里之堤，毁于蚁穴”，打“江山”难，保“江山”更难。一个部门要搞乱容易，要整顿好，可要费尽九牛二虎之力。
笔者以为，还是要从找乱因起始进行对症下药，既要采取拉老板“入伙”的扯老虎皮式的战略，也要采取流程和规章制度梳理、“杀鸡儆猴”和强化部门协同的战术，只有两条腿走路，才能减少抵抗、层层推进，实现正本清源，最终达成你的整顿目的。
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